绩效考核是绩效管理的最关键环节，对企业来说，确定绩效管理最核心的工作就是设计整个绩效考核的流程及具体内容，从这个角度而言，绩效考核的成功与否决定了绩效管理的成败。
而销售部往往是企业最为重视的一个部门，很多企业都在销售部上投入了众多的人力、物力，但对于销售部的绩效考核却没有足够重视，只是简单的沿用几个常规指标或根据行业内普遍采用的方式进行考核，使得销售部的考核工作要么只重眼前不重发展，要么只重刺激不重激励，甚或是随意性强，远没有真正的利用好绩效考核。
水产渔药及微生物行业属于一个发展中的行业，行业中诸多公司从整体规模上看，均属于典型的中小型公司。水产渔药及微生物公司销售部的考核指标基本上沿用财务指标，无权重分配，大体是一个指标对应一个管理办法，基本所涉及的考核指标有经常使用的销售额、回款额、回款率、退货率、经销商信用额度，较少使用的产品利润、经销商人数。相关指标的确定几乎不是按BSC（平衡记分卡）或KPI（关键绩效指标）进行确定的，很多公司都是在发展过程中，随着遇到的问题不断增加而增设了相关的考核指标。
一、水产渔药及微生物公司销售部绩效考核问题分析
1、考核流程设计缺失
行业内很多公司都未提出明晰的战略，有人力资源部的公司也是少之又少，即使有，多数也从未开展BSC（平衡记分卡）与KPI（关键绩效指标）的工作，考核流程的设计更是无源之水了。没有考核流程的设计，公司销售部的绩效考核没有思路、没有方向，很多公司绩效指标的多次变更、考核方式不能坚持，都与流程设计的缺失有直接关系，这对公司长期的发展有着极大的负面影响。
2、考核指标设定不科学
（1）考核指标过于片面
行业内多数公司的考核指标重点关注的是财务指标，对于非财务类指标并没有考核。如果进一步的分析，水产渔药及微生物公司对于客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面均没有做过探索。之所以出现这种情况，应该存在两个原因：第一，战略构建失败，不能依据BSC进行战略层面的分解而得到有效的销售部指标；第二，过于追逐销售额的增加，不能依据KPI进行关键指标的抽取与整理。
这种片面性的考核，在短期可以起到强烈的刺激作用，引导销售人员提高销售额、回款额，但是其负面影响也同样不可小觑，这种刚进入职场所形成的首因效应对销售人员的将来也会产生非常深远的影响，会引导销售人员形成“利益至上”的观念，对于公司组织文化的形成与个人职业发展都非常不利。
（2）考核指标的设定不符合“SMART”原则
很多公司制定指标时，很少关注“SMART”原则，对于财务类指标基本沿用原要求进行，而对于非财务类指标则基本视情况而定，即使销售人员未能完成，也只不过发次火就结束。
而对于财务类的指标制定，很多公司所犯的错误就是指标定得尽量高些，因而销售人员多数不能完成指标，这不符合指标设定“SMART原则”中的“可达成”原则，这使得设定的指标无法获得销售人员的认可，从而失去了指标本身的引领作用。
当然也有公司探讨多种指标的制定方式，比如取上两年实际销售额的平均值作为当前的销售指标，而这只是从公司维稳的角度出发，失去了目标设置的激励意义，使得考核目标的设置也失去了“皮格马利翁”效应，从而导致销售人员失去了在暗示下的自我挑战意识的成长。
（3）指标的设定不能以人为本
销售部制定一套指标体系后，对于所有的销售人员，均采取同一套指标考核，并无差别，这是多数公司高层所认为的“公平”。而实际上，销售人员对此并不赞同，因为他们的学习经历、工作经验、产品认知、市场熟悉度各不相同。对于不同时期的员工，如按照统一的指标进行考核，很容易出现内部不公平现象，不容易建立团队心理安全的氛围，不利于销售部绩效的提高。
（4）考核指标的设定产生了分选效应与棘轮效应
因一直不能达成指标，而销售人员的主要收入又与指标的达成率挂钩，因此每次公司下达销售指标时，销售人员对于指标的不认可程度严重加剧，强烈要求降低销售额指标，从而产生了一定的分选效应。而销售业绩较好的销售人员，随着发现指标会水涨船高之后，产生了不满与厌烦情绪，这推动了棘轮效应的产生，棘轮效应对考核指标严肃性的严重打击，而由此对考核整体流程产生的多米诺骨牌效应又成了必然，这对公司销售部绩效考核构建是极为不利的。
3、考核制度不适应实际
有些公司的考核制度中部分制度不太符合现实情况，比如回款制度中要求销售人员不得接触经销商的现金。但五千以内的货款，经销商是绝不会到银行为公司汇出的，如果业务员不接收货款，经销商的回答就是“以后再说吧”。
以上考核制度没有适应现实情况，使得销售人员很难完成，这一方面弱化了考核制度的严肃性，另一方面也“逼迫”销售人员“犯错”，进而使销售人员将错误的原因全部归结公司，过于强调客观，而不能冷静的对待分析主观问题。
考核制度在实际情况中的不适应会导致销售人员对实际问题产生认知不协调，即对问题形成的原因产生“非我”感知，这对考核过程中提升销售人员问题解决的能力是极为不利的。
4、考核周期过短与实施过程缺乏监督
当前多数公司制定的指标，多数是以年度考核为主。月度指标的分解工作只是简单的以比例进行测算，也没有和销售人员进行很好的沟通。月度会议的工作基本是通报月度销售额及回款额，对于未达成月度指标的销售人员，也只是以提醒为主，并没有制定完善的预警机制和补救措施。以上均是考核周期过短的表现，这会削弱考核的效果。
同时考核周期过短使得考核实施过程中基本处于无监督状态，出现的一些问题也可以在销售部内部进行消化，尤其是在销售部经理与下面人打成一片时，某些问题会被掩盖而得不到解决。
5、考核评价过于单一和理性
大多公司销售部的全部考核工作是由销售部经理一人负责，对于员工自评、互评，以及引入其他部门的评价均很少采用，这导致了考核主体过于单一的问题。从而加大了销售部相对于公司其他部门的信息不对称现象，使得销售部的考核工作脱离了公司的监管，而产生了“监守自盗”情况。
销售部的考核评价就是对数据的整理，和销售人员的沟通就是对数据审核，对于员工的非财务指标不关注，使得员工的一些无形贡献（调研报告、新产品建议等）得不到尊重，进而对于这些额外工作产生一种“挤出效应”，使得员工不再关注这些工作，导致公司信息的不流畅，进一步加剧了公司外部机会的丧失。
6、考核结果与反馈不及时
考核结果缺乏审核制度与申诉制度。在实际的绩效考核过程中，考核结果是由销售部经理签字，再由财务经理审核，最终提交总经理审核。而实际的情况是，因财务经理对考核流程的不熟悉，基本上是在销售经理陪同下对数据做粗略审核，然后签字，而总经理只要看到财务经理及销售部经理的签字也会很快签字，这使得审核制度成为一种摆设。出于对销售经理的信任，销售人员经常会在最终拿到确认后发现问题而无法申诉，一般会由销售经理对明年的某些情况做出允诺而结束申诉。
考核结果如果不能及时获得，那么反馈工作就会延迟。采用财务软件的公司可能在这方面会保证速度，但有些公司还是采用简单的扇贝方式，对于后期的数据处理工作则完全采用人工，一方面产生了人为误差，另一方面则是延长了绩效结果的获得时间，这降低了绩效考核的准确性及快速性。
7、考核激励不全面
业内公司销售部指标体系的构建基本是以销售额增长为首要标准，回款率为第二指标，很少出现其他层面指标的系统考核，也很少有公司在团队指标上进行过研究。同时销售人员提成的比例基本是从公司成本出发，而未能充分考虑其他公司的行为，也没有在发展过程中进行调整，使得销售的指标体系不符合亚当斯的公平理论，这导致了在公司发展中后期只能以相对指标进行考核，从而进一步降低了指标的激励性。
诸多公司销售部在发展过程中会出现以下几个情况：第一，销售人员的薪水只随着城市最低工资的调整而调整；第二，在快速发展的过程，销售人员收入的稳定并没有明显增加；第三，员工职位晋升的可能性不大；第四，销售人员的技能培训越来越少；第五，相关支持（新品开发、产品培训等）会逐渐减少；第六，公司对于销售部员工的诸多建议会不断漠视。
实际上，这些心理契约内容的违背，使得契约中的交易型成分加强, 关系型成分减弱。而当关系型契约被违背时,情绪扮演着重要的角色（失望和不信任感）， 同时契约中的交易型成分增加。另外, 由于心理契约被违背, 员工对二者的相互关系重新评估后, 倾向于认为组织应给他们的回报更多, 而他们应给组织的贡献更少。
二、完善水产渔药及微生物公司销售部绩效考核思考
1、制定科学、系统的考核流程
销售部绩效考核流程的制定应作为首要工作，这是绩效考核的纲领所在，同时这也是企业绩效考核不断调整、改进和更新的基础。根据业内公司的实际情况，现做出图1所示考核流程
2、考核指标要全面化、量化、权重化
绩效指标的制定有一个大前提，即战略的清晰化。企业战略目标是对企业战略经营活动关键预期成果的期望值，是企业绩效评价的基础和依据。
（1）确定绩效指标需要注意的关键点
①绩效指标的设定要全面
除了财务指标，要进一步的选定部分非财务指标，从而建立较为全面的指标体系，非财务指标的选择也要依据公司的能力而言，不能求大求全，考虑到业内公司的现状，非财务指标主要定为：客户满意度、技能培训、员工流动率、员工满意度，具体如下表1。
因为非财务指标有很多的不确定性和人为性，故公司在考核指标初次制定时可暂不列进考核体系当中，需先进行内部的探索性考核，在寻找到指标定义公式及预算目标后可再列入考核体系中。
②绩效指标的设定要符合SMART原则
绩效指标的设定一定要符合最基本的SMART原则，即做到具体、可衡量、可达到、相关联、时间性。对于SMART原则来说，每一项原则都很关键，而且要结合其他原则，综合制定公司销售部的考核指标，每一项指标在制定过程中都要回答是否符合此原则，若不符合，则需进一步处理和优化，满足此原则后再行纳入考核体系中。
③绩效指标的设定要以人为本
根据员工的不同发展期及特点，尽量为不同特点的员工制定不同的绩效考核指标，以使得不同时期的员工获得工作阶段性指导，进而有方向的提高个人工作能力，将销售部员工进行初步划分，新毕业大学生或跨行进入的员工划分为成长期员工；工作2-3年为发展期员工；工作3-5年为成熟期员工；工作5年以上为衰退期员工。
（2）综合BSC与KPI设定销售部绩效指标
平衡记分卡（BSC）即强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了具体的指标框架体系：财务维度、客户维度、内部管理维度、学习和创新维度。关键绩效指标（KPI）是用于沟通和评估被评价者绩效的宣化和行为化的标准，它必须是定量的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果从公司销售部的关键成功因素出发，考虑财务、客户、内部管理、学习和成长四个层面，对关键成功因素进行识别和归类，见图2。
当然，销售部关键绩效指标的最终确定还需遵守SMART原则，同时依据公司当前的状态，对关键成功因素还要作进一步的转化，使其变为可具操作性的KPI，再进一步的考虑以人为本，针对不同时期的销售人员，最终获得公司销售部KPI权重及衡量标准（暂未考虑非财务指标）。
[
成长期与发展期员工KPI权重及衡量标准表如表2，成熟期与衰退期员工KPI权重及衡量标准表见表3。此两份衡量标准表的制定，主要还是从“数字化”的角度出发，整体不再只强调“利益”关系，指标指明了公司希望销售部员工做到的工作内容，同时确定了工作的重点顺序，为销售人员安排工作计划提供了基本依据。
3、考核制度要适应实际工作
在实际的操作过程中，一方面，公司要对销售人员的日常工作逐一进行分析，对关键工作要素进行重点标注，然后与公司的考核制度进行结合。为此，可以采取民主制的做法，即在公司考核大要求不变的前提下，考核制度制定可由销售人员参与共同制定。另一方面在绩效考核制度不断完善的前提下，要注意正规化的“倒U”效应，即如果控制不当，不但不能有效传递组织期望，反而可能会僵化组织氛围，抑制员工首创性。
4、设定合理考核周期且考核过程要持续监督
（1）设定合理考核周期
针对重点考核指标要制定合理的考核周期，以销售额、产品利润、新经销商人数均要月度考核。对于某些指标，如回款率，可在财务软件的支持下进行半月度考核。
（2）考核过程要持续监督
在公司实际的考核过程中，可重点做好两件事情，一是引入其他部门的过程监督，如物流部对调货频率的监督、财务部对重点相关数据的监控、生产部对退货的监督等；另一方面则要制定相应的明确的月度考核，没有月度考核，就无从谈起所谓的“持续”监督，同时为了达成真正的“持续”，还应对重点的考核指标进行更进一步的周期规划，以获得更加完善的过程控制。
5、要建立完善的考核评价体系
考核主体要多元化、多部门化，考核主体除了直接领导，还应当考虑个人、本部门同事、其他部门同事、客户等。当然，对于中小企业而言，全方位的考评并不一定适合，但个人的自我考评应得到足够的重视。在绩效考核中，绩效考核人员的素质尤为重要，关系到企业是否能制订出适用于本企业的考核计划，是否能公平地进行绩效考核，是否能正确应对绩效考核反馈信息等。这在一定程度上指出了为考核主体建立相关绩效测评体系的必要性。
对业内公司来说，在这方面主要是针对销售部经理做好相关的绩效考核工作，要求其对考核结果负最主要责任，明确具体的奖惩，同时要明确其他部门的介入，比如财务部对数据以及考核方式的严格审核，从而防止考核主体失控。
6、考核结果与反馈要及时而有效
公司对于考核结果的反馈不只是要一个结果，还应该告知员工在考核周期内的工作绩效状况, 与员工探讨取得如此成效的原因；告知其奖惩情况, 表明在未来的要求和期望, 了解员工在下一阶段的目标和计划, 帮助员工提出一些建议，从而有效的引导员工的工作行为与方向。
同时要明确建立考核结果的审核制度与申诉制度，一是建立以总经理、财务经理领导的审核团队，明确随机抽查销售考核的结果样本；另外是向销售人员明确宣布申诉制度，在销售会议上阐明两个制度的存在意义，从而通过这两个制度起到一定的威慑作用。
7、考核激励要多样化
绩效考核与激励机制是相互联系、相互促进、不可分割的两个基础工作环节，为了更好的设定绩效指标，就必须在激励方式上做多样性研究。
（1）从销售人员需要出发调整绩效指标
从马斯洛的需要层次理论得知，人的需要是分层次的，基本是先低端需要后高端需要，并且低端需要满足后才会向高端需要发展。当然，在实际中也存在一些差异，比如婚后的销售人员对于物质的需要更要强于刚就业的新生。当然激励工资可以提高努力的持久度，但并不能提高努力的强度。因此，在涉及努力强度方面（如销售人员技能水平），公司要做的是加强培训工作，纳入绩效指标。
在公司发展的不同阶段，对于不同时期的销售人员，要以人为本设定基本的绩效考核指标，尤其是关键绩效指标的设定，即要考虑公司战略的分解，也要考虑相关的激励要素，做到合二为一，基本可以参考4进行。
（2）从公平性方面对绩效指标进行调整
一个人不会只将自己的报酬与别人的报酬进行比较，而是同时比较双方得到的报酬和作出的贡献的比值。在公司销售部制定绩效指标的过程中，对于指标的衡量标准要体现两个原则：第一，可以让销售人员与他自己过去的绩效比较；第二，可以让销售人员与其他销售人员比较。具体来讲，可以采用销售额的纵向对比（月度对比）来确定提成比例；用销售额的横向对比（同事之间的比较）来确定奖惩方案。
（3）完善并推进心理契约的兑现
业内公司重点需从以下几个方面进行规划：第一，重视销售部经理的作用，鼓励销售部经理运用心理契约的相关知识，向下属解释可能影响员工绩效和员工行为应该改进的方面，并根据员工的特点建立起有效的心理契约实现机制，从而鼓励员工的工作热情；第二，加强与员工的多方面沟通，从而在建立心理契约、执行与动态平衡中形成企业与员工对契约内容一致的理解；第三，重视组织公平，尽量用可能多的渠道传递公司对组织公平的看法，并在实际工作中贯彻执行组织公平原则；第四，建立良好的雇佣关系，让销售人员认识到，公司是想通过与销售人员的共同成长中获得双赢的利润，并不是一味的单方面索取，这种观念的形成会让销售人员建立稳定的心理契约。
六、结束语
绩效考核依附于公司而存在，本文从水产渔药及微生物公司销售部绩效考核出发，分析了销售部绩效考核的多项要素，从多个方面研究了这些要素的关键点，指出了相关成败的原因，对中、小型企业建立一套完善的销售部绩效考核制度提供了借鉴。
需要指出的是，本文对战略分解影响绩效考核的多方面以及绩效指标的权重化还缺乏更深入的探索，将来还需要进一步收集足够的公司数据，以对这两点进行更深入的研究。
而销售部往往是企业最为重视的一个部门，很多企业都在销售部上投入了众多的人力、物力，但对于销售部的绩效考核却没有足够重视，只是简单的沿用几个常规指标或根据行业内普遍采用的方式进行考核，使得销售部的考核工作要么只重眼前不重发展，要么只重刺激不重激励，甚或是随意性强，远没有真正的利用好绩效考核。
水产渔药及微生物行业属于一个发展中的行业，行业中诸多公司从整体规模上看，均属于典型的中小型公司。水产渔药及微生物公司销售部的考核指标基本上沿用财务指标，无权重分配，大体是一个指标对应一个管理办法，基本所涉及的考核指标有经常使用的销售额、回款额、回款率、退货率、经销商信用额度，较少使用的产品利润、经销商人数。相关指标的确定几乎不是按BSC（平衡记分卡）或KPI（关键绩效指标）进行确定的，很多公司都是在发展过程中，随着遇到的问题不断增加而增设了相关的考核指标。
一、水产渔药及微生物公司销售部绩效考核问题分析
1、考核流程设计缺失
行业内很多公司都未提出明晰的战略，有人力资源部的公司也是少之又少，即使有，多数也从未开展BSC（平衡记分卡）与KPI（关键绩效指标）的工作，考核流程的设计更是无源之水了。没有考核流程的设计，公司销售部的绩效考核没有思路、没有方向，很多公司绩效指标的多次变更、考核方式不能坚持，都与流程设计的缺失有直接关系，这对公司长期的发展有着极大的负面影响。
2、考核指标设定不科学
（1）考核指标过于片面
行业内多数公司的考核指标重点关注的是财务指标，对于非财务类指标并没有考核。如果进一步的分析，水产渔药及微生物公司对于客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面均没有做过探索。之所以出现这种情况，应该存在两个原因：第一，战略构建失败，不能依据BSC进行战略层面的分解而得到有效的销售部指标；第二，过于追逐销售额的增加，不能依据KPI进行关键指标的抽取与整理。
这种片面性的考核，在短期可以起到强烈的刺激作用，引导销售人员提高销售额、回款额，但是其负面影响也同样不可小觑，这种刚进入职场所形成的首因效应对销售人员的将来也会产生非常深远的影响，会引导销售人员形成“利益至上”的观念，对于公司组织文化的形成与个人职业发展都非常不利。
（2）考核指标的设定不符合“SMART”原则
很多公司制定指标时，很少关注“SMART”原则，对于财务类指标基本沿用原要求进行，而对于非财务类指标则基本视情况而定，即使销售人员未能完成，也只不过发次火就结束。
而对于财务类的指标制定，很多公司所犯的错误就是指标定得尽量高些，因而销售人员多数不能完成指标，这不符合指标设定“SMART原则”中的“可达成”原则，这使得设定的指标无法获得销售人员的认可，从而失去了指标本身的引领作用。
当然也有公司探讨多种指标的制定方式，比如取上两年实际销售额的平均值作为当前的销售指标，而这只是从公司维稳的角度出发，失去了目标设置的激励意义，使得考核目标的设置也失去了“皮格马利翁”效应，从而导致销售人员失去了在暗示下的自我挑战意识的成长。
（3）指标的设定不能以人为本
销售部制定一套指标体系后，对于所有的销售人员，均采取同一套指标考核，并无差别，这是多数公司高层所认为的“公平”。而实际上，销售人员对此并不赞同，因为他们的学习经历、工作经验、产品认知、市场熟悉度各不相同。对于不同时期的员工，如按照统一的指标进行考核，很容易出现内部不公平现象，不容易建立团队心理安全的氛围，不利于销售部绩效的提高。
（4）考核指标的设定产生了分选效应与棘轮效应
因一直不能达成指标，而销售人员的主要收入又与指标的达成率挂钩，因此每次公司下达销售指标时，销售人员对于指标的不认可程度严重加剧，强烈要求降低销售额指标，从而产生了一定的分选效应。而销售业绩较好的销售人员，随着发现指标会水涨船高之后，产生了不满与厌烦情绪，这推动了棘轮效应的产生，棘轮效应对考核指标严肃性的严重打击，而由此对考核整体流程产生的多米诺骨牌效应又成了必然，这对公司销售部绩效考核构建是极为不利的。
3、考核制度不适应实际
有些公司的考核制度中部分制度不太符合现实情况，比如回款制度中要求销售人员不得接触经销商的现金。但五千以内的货款，经销商是绝不会到银行为公司汇出的，如果业务员不接收货款，经销商的回答就是“以后再说吧”。
以上考核制度没有适应现实情况，使得销售人员很难完成，这一方面弱化了考核制度的严肃性，另一方面也“逼迫”销售人员“犯错”，进而使销售人员将错误的原因全部归结公司，过于强调客观，而不能冷静的对待分析主观问题。
考核制度在实际情况中的不适应会导致销售人员对实际问题产生认知不协调，即对问题形成的原因产生“非我”感知，这对考核过程中提升销售人员问题解决的能力是极为不利的。
4、考核周期过短与实施过程缺乏监督
当前多数公司制定的指标，多数是以年度考核为主。月度指标的分解工作只是简单的以比例进行测算，也没有和销售人员进行很好的沟通。月度会议的工作基本是通报月度销售额及回款额，对于未达成月度指标的销售人员，也只是以提醒为主，并没有制定完善的预警机制和补救措施。以上均是考核周期过短的表现，这会削弱考核的效果。
同时考核周期过短使得考核实施过程中基本处于无监督状态，出现的一些问题也可以在销售部内部进行消化，尤其是在销售部经理与下面人打成一片时，某些问题会被掩盖而得不到解决。
5、考核评价过于单一和理性
大多公司销售部的全部考核工作是由销售部经理一人负责，对于员工自评、互评，以及引入其他部门的评价均很少采用，这导致了考核主体过于单一的问题。从而加大了销售部相对于公司其他部门的信息不对称现象，使得销售部的考核工作脱离了公司的监管，而产生了“监守自盗”情况。
销售部的考核评价就是对数据的整理，和销售人员的沟通就是对数据审核，对于员工的非财务指标不关注，使得员工的一些无形贡献（调研报告、新产品建议等）得不到尊重，进而对于这些额外工作产生一种“挤出效应”，使得员工不再关注这些工作，导致公司信息的不流畅，进一步加剧了公司外部机会的丧失。
6、考核结果与反馈不及时
考核结果缺乏审核制度与申诉制度。在实际的绩效考核过程中，考核结果是由销售部经理签字，再由财务经理审核，最终提交总经理审核。而实际的情况是，因财务经理对考核流程的不熟悉，基本上是在销售经理陪同下对数据做粗略审核，然后签字，而总经理只要看到财务经理及销售部经理的签字也会很快签字，这使得审核制度成为一种摆设。出于对销售经理的信任，销售人员经常会在最终拿到确认后发现问题而无法申诉，一般会由销售经理对明年的某些情况做出允诺而结束申诉。
考核结果如果不能及时获得，那么反馈工作就会延迟。采用财务软件的公司可能在这方面会保证速度，但有些公司还是采用简单的扇贝方式，对于后期的数据处理工作则完全采用人工，一方面产生了人为误差，另一方面则是延长了绩效结果的获得时间，这降低了绩效考核的准确性及快速性。
7、考核激励不全面
业内公司销售部指标体系的构建基本是以销售额增长为首要标准，回款率为第二指标，很少出现其他层面指标的系统考核，也很少有公司在团队指标上进行过研究。同时销售人员提成的比例基本是从公司成本出发，而未能充分考虑其他公司的行为，也没有在发展过程中进行调整，使得销售的指标体系不符合亚当斯的公平理论，这导致了在公司发展中后期只能以相对指标进行考核，从而进一步降低了指标的激励性。
诸多公司销售部在发展过程中会出现以下几个情况：第一，销售人员的薪水只随着城市最低工资的调整而调整；第二，在快速发展的过程，销售人员收入的稳定并没有明显增加；第三，员工职位晋升的可能性不大；第四，销售人员的技能培训越来越少；第五，相关支持（新品开发、产品培训等）会逐渐减少；第六，公司对于销售部员工的诸多建议会不断漠视。
实际上，这些心理契约内容的违背，使得契约中的交易型成分加强, 关系型成分减弱。而当关系型契约被违背时,情绪扮演着重要的角色（失望和不信任感）， 同时契约中的交易型成分增加。另外, 由于心理契约被违背, 员工对二者的相互关系重新评估后, 倾向于认为组织应给他们的回报更多, 而他们应给组织的贡献更少。
二、完善水产渔药及微生物公司销售部绩效考核思考
1、制定科学、系统的考核流程
销售部绩效考核流程的制定应作为首要工作，这是绩效考核的纲领所在，同时这也是企业绩效考核不断调整、改进和更新的基础。根据业内公司的实际情况，现做出图1所示考核流程
2、考核指标要全面化、量化、权重化
绩效指标的制定有一个大前提，即战略的清晰化。企业战略目标是对企业战略经营活动关键预期成果的期望值，是企业绩效评价的基础和依据。
（1）确定绩效指标需要注意的关键点
①绩效指标的设定要全面
除了财务指标，要进一步的选定部分非财务指标，从而建立较为全面的指标体系，非财务指标的选择也要依据公司的能力而言，不能求大求全，考虑到业内公司的现状，非财务指标主要定为：客户满意度、技能培训、员工流动率、员工满意度，具体如下表1。
因为非财务指标有很多的不确定性和人为性，故公司在考核指标初次制定时可暂不列进考核体系当中，需先进行内部的探索性考核，在寻找到指标定义公式及预算目标后可再列入考核体系中。
②绩效指标的设定要符合SMART原则
绩效指标的设定一定要符合最基本的SMART原则，即做到具体、可衡量、可达到、相关联、时间性。对于SMART原则来说，每一项原则都很关键，而且要结合其他原则，综合制定公司销售部的考核指标，每一项指标在制定过程中都要回答是否符合此原则，若不符合，则需进一步处理和优化，满足此原则后再行纳入考核体系中。
③绩效指标的设定要以人为本
根据员工的不同发展期及特点，尽量为不同特点的员工制定不同的绩效考核指标，以使得不同时期的员工获得工作阶段性指导，进而有方向的提高个人工作能力，将销售部员工进行初步划分，新毕业大学生或跨行进入的员工划分为成长期员工；工作2-3年为发展期员工；工作3-5年为成熟期员工；工作5年以上为衰退期员工。
（2）综合BSC与KPI设定销售部绩效指标
平衡记分卡（BSC）即强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了具体的指标框架体系：财务维度、客户维度、内部管理维度、学习和创新维度。关键绩效指标（KPI）是用于沟通和评估被评价者绩效的宣化和行为化的标准，它必须是定量的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果从公司销售部的关键成功因素出发，考虑财务、客户、内部管理、学习和成长四个层面，对关键成功因素进行识别和归类，见图2。
当然，销售部关键绩效指标的最终确定还需遵守SMART原则，同时依据公司当前的状态，对关键成功因素还要作进一步的转化，使其变为可具操作性的KPI，再进一步的考虑以人为本，针对不同时期的销售人员，最终获得公司销售部KPI权重及衡量标准（暂未考虑非财务指标）。
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成长期与发展期员工KPI权重及衡量标准表如表2，成熟期与衰退期员工KPI权重及衡量标准表见表3。此两份衡量标准表的制定，主要还是从“数字化”的角度出发，整体不再只强调“利益”关系，指标指明了公司希望销售部员工做到的工作内容，同时确定了工作的重点顺序，为销售人员安排工作计划提供了基本依据。
3、考核制度要适应实际工作
在实际的操作过程中，一方面，公司要对销售人员的日常工作逐一进行分析，对关键工作要素进行重点标注，然后与公司的考核制度进行结合。为此，可以采取民主制的做法，即在公司考核大要求不变的前提下，考核制度制定可由销售人员参与共同制定。另一方面在绩效考核制度不断完善的前提下，要注意正规化的“倒U”效应，即如果控制不当，不但不能有效传递组织期望，反而可能会僵化组织氛围，抑制员工首创性。
4、设定合理考核周期且考核过程要持续监督
（1）设定合理考核周期
针对重点考核指标要制定合理的考核周期，以销售额、产品利润、新经销商人数均要月度考核。对于某些指标，如回款率，可在财务软件的支持下进行半月度考核。
（2）考核过程要持续监督
在公司实际的考核过程中，可重点做好两件事情，一是引入其他部门的过程监督，如物流部对调货频率的监督、财务部对重点相关数据的监控、生产部对退货的监督等；另一方面则要制定相应的明确的月度考核，没有月度考核，就无从谈起所谓的“持续”监督，同时为了达成真正的“持续”，还应对重点的考核指标进行更进一步的周期规划，以获得更加完善的过程控制。
5、要建立完善的考核评价体系
考核主体要多元化、多部门化，考核主体除了直接领导，还应当考虑个人、本部门同事、其他部门同事、客户等。当然，对于中小企业而言，全方位的考评并不一定适合，但个人的自我考评应得到足够的重视。在绩效考核中，绩效考核人员的素质尤为重要，关系到企业是否能制订出适用于本企业的考核计划，是否能公平地进行绩效考核，是否能正确应对绩效考核反馈信息等。这在一定程度上指出了为考核主体建立相关绩效测评体系的必要性。
对业内公司来说，在这方面主要是针对销售部经理做好相关的绩效考核工作，要求其对考核结果负最主要责任，明确具体的奖惩，同时要明确其他部门的介入，比如财务部对数据以及考核方式的严格审核，从而防止考核主体失控。
6、考核结果与反馈要及时而有效
公司对于考核结果的反馈不只是要一个结果，还应该告知员工在考核周期内的工作绩效状况, 与员工探讨取得如此成效的原因；告知其奖惩情况, 表明在未来的要求和期望, 了解员工在下一阶段的目标和计划, 帮助员工提出一些建议，从而有效的引导员工的工作行为与方向。
同时要明确建立考核结果的审核制度与申诉制度，一是建立以总经理、财务经理领导的审核团队，明确随机抽查销售考核的结果样本；另外是向销售人员明确宣布申诉制度，在销售会议上阐明两个制度的存在意义，从而通过这两个制度起到一定的威慑作用。
7、考核激励要多样化
绩效考核与激励机制是相互联系、相互促进、不可分割的两个基础工作环节，为了更好的设定绩效指标，就必须在激励方式上做多样性研究。
（1）从销售人员需要出发调整绩效指标
从马斯洛的需要层次理论得知，人的需要是分层次的，基本是先低端需要后高端需要，并且低端需要满足后才会向高端需要发展。当然，在实际中也存在一些差异，比如婚后的销售人员对于物质的需要更要强于刚就业的新生。当然激励工资可以提高努力的持久度，但并不能提高努力的强度。因此，在涉及努力强度方面（如销售人员技能水平），公司要做的是加强培训工作，纳入绩效指标。
在公司发展的不同阶段，对于不同时期的销售人员，要以人为本设定基本的绩效考核指标，尤其是关键绩效指标的设定，即要考虑公司战略的分解，也要考虑相关的激励要素，做到合二为一，基本可以参考4进行。
（2）从公平性方面对绩效指标进行调整
一个人不会只将自己的报酬与别人的报酬进行比较，而是同时比较双方得到的报酬和作出的贡献的比值。在公司销售部制定绩效指标的过程中，对于指标的衡量标准要体现两个原则：第一，可以让销售人员与他自己过去的绩效比较；第二，可以让销售人员与其他销售人员比较。具体来讲，可以采用销售额的纵向对比（月度对比）来确定提成比例；用销售额的横向对比（同事之间的比较）来确定奖惩方案。
（3）完善并推进心理契约的兑现
业内公司重点需从以下几个方面进行规划：第一，重视销售部经理的作用，鼓励销售部经理运用心理契约的相关知识，向下属解释可能影响员工绩效和员工行为应该改进的方面，并根据员工的特点建立起有效的心理契约实现机制，从而鼓励员工的工作热情；第二，加强与员工的多方面沟通，从而在建立心理契约、执行与动态平衡中形成企业与员工对契约内容一致的理解；第三，重视组织公平，尽量用可能多的渠道传递公司对组织公平的看法，并在实际工作中贯彻执行组织公平原则；第四，建立良好的雇佣关系，让销售人员认识到，公司是想通过与销售人员的共同成长中获得双赢的利润，并不是一味的单方面索取，这种观念的形成会让销售人员建立稳定的心理契约。
六、结束语
绩效考核依附于公司而存在，本文从水产渔药及微生物公司销售部绩效考核出发，分析了销售部绩效考核的多项要素，从多个方面研究了这些要素的关键点，指出了相关成败的原因，对中、小型企业建立一套完善的销售部绩效考核制度提供了借鉴。
需要指出的是，本文对战略分解影响绩效考核的多方面以及绩效指标的权重化还缺乏更深入的探索，将来还需要进一步收集足够的公司数据，以对这两点进行更深入的研究。